戦略とは「重要な問題を選ぶこと」なのか
リチャード・ルメルトの『Good Strategy Bad Strategy』が投げかける問いは、戦略をどう立てるか以前に、そもそも何を戦略と呼ぶべきか、というものだ。
企業の経営計画には、しばしば「世界一を目指す」「顧客中心主義を徹底する」「成長とイノベーションを加速する」といった言葉が並ぶ。方向性として間違っているとは限らない。しかしルメルトは、その種の願望や価値観を戦略そのものと取り違えることを批判する。
本書における戦略とは、望ましい未来を宣言することではない。現状を診断し、決定的に重要な問題を見つけ、その問題に対して資源と行動を集中させることである。
この定義によって、本書は戦略論を壮大なビジョンから具体的な問題解決へ引き戻した。その明快さこそが本書の最大の強みであり、同時に検討すべき前提でもある。
「良い戦略」の核は三つしかない
ルメルトは良い戦略の基本構造を「カーネル」と呼び、診断、基本方針、整合した行動という三要素で捉える。
診断とは、複雑な現実のどこが本質的な問題なのかを説明することだ。基本方針は、その問題にどう取り組むかという大まかな方向を定める。そして行動は、その方針を実際の資源配分や施策へ落とし込む。
重要なのは、三つが独立した項目ではないことである。
たとえば売上が伸びていない会社が「海外市場へ進出する」と決めても、なぜ成長が止まったのかという診断がなければ、それは戦略というより選択肢の一つにすぎない。逆に診断が優れていても、何を捨て、何へ集中するのかが決まらなければ行動にはつながらない。
本書の説得力は、この連結を数多くの企業、政府、軍事、科学技術などの事例を通じて示す点にある。戦略の良否を理念の美しさではなく、「問題の構造を正しく捉え、その理解から行動が導かれているか」で評価する枠組みは強力だ。
しかも、この考え方は企業経営だけに限定されない。組織改革、政策立案、個人のキャリアなど、「限られた資源をどこへ投入するか」を決める場面全般に応用できる。
悪い戦略は、なぜ魅力的なのか
本書の特徴は「良い戦略」の作り方以上に、「悪い戦略」が生まれる理由を詳しく扱うことにある。
ルメルトが批判する典型は、曖昧な美辞麗句、問題そのものを認識しない計画、戦略と目標の混同、実行可能性を無視した大量の目標設定である。
ここで興味深いのは、悪い戦略が単なる能力不足から生まれるわけではないという指摘だ。
本当の戦略には選択が必要になる。ある事業へ資源を集中すれば、別の事業には配分できない。ある顧客を優先すれば、すべての顧客を同時に満足させることは難しい。問題を特定すれば、組織内部の失敗や弱点を認めなければならない場合もある。
だから経営者には、「成長も収益性も顧客満足も社員満足も世界展開もすべて実現する」と宣言する誘惑が生じる。
その意味で悪い戦略とは、分析能力の欠如だけではなく、対立を回避しようとする組織政治の産物でもある。
この視点は現在でも価値を失っていない。経営計画が抽象的なキーワードの集合になるのは、経営者が戦略を知らないからとは限らない。具体的に語れば、誰かの予算を削り、誰かの提案を拒絶し、何かを諦める必要が生じるからである。
戦略とは、実は「何をするか」だけでなく「何をしないか」を決める行為なのだ。
本書の強さは「集中」を力として捉えたことにある
ルメルトの戦略観を支える重要な概念が、レバレッジである。
組織の資源は有限であり、あらゆる課題へ均等に投入しても大きな成果は得にくい。状況の中から結果を大きく左右するポイントを見つけ、そこへ資源を集中することで、小さな力から大きな効果を得る。
この考え方自体は新奇なものではない。しかし本書は、それを単なる「選択と集中」という標語ではなく、戦略思考の中心に置く。
良い戦略とは、未来を完全に予測することではない。複雑な状況の中で非対称性を探すことである。
競争相手が簡単には模倣できない強み、他社が見落としている市場構造、技術変化によって突然生まれた機会、競争相手自身の組織的制約など、結果を不均衡に変える要素を見つける。そのうえで、自社の力をそこへ集める。
この点で本書の戦略観は、「努力量を増やせば成果も増える」という素朴な経営観への批判でもある。戦略が必要になるのは、すべてを実行できないからだ。
ただし「正しい診断」はどこから来るのか
本書に対する最も重要な批判は、良い戦略の定義が明快である一方、良い診断を生み出す方法が同じほど体系化されているわけではない、という点だろう。
結果を見た後なら、「この企業は本当の問題を理解していた」「こちらの企業は表面的な目標しか掲げていなかった」と区別することは比較的容易である。
しかし経営者が直面しているのは、答えの分かっていない現在だ。
需要が落ちた理由が一時的な景気循環なのか、競争力の低下なのか、顧客行動の構造的変化なのかは事前には明確でない。競争優位に見える能力が、数年後には負債へ変わることもある。
つまり「正しく診断せよ」という原則は正しいとしても、その診断そのものが戦略の最難関なのである。
ルメルトは仮説形成、分析、歴史的事例、専門的判断の重要性を示しているが、診断を機械的に導く公式を提供しているわけではない。
もっとも、これは本書の欠陥だけとは言い切れない。もし未知の状況に対する正しい診断を自動的に生成する手続きが存在するなら、戦略という活動そのものの重要性は大幅に低下するだろう。
本書は戦略を公式ではなく判断の技術として扱っている。その不完全さは、対象そのものの不確実性を反映しているとも読める。
成功事例から原理を読み取る危うさ
もう一つ注意すべきなのは、事例による説明の扱いである。
本書には、企業や組織が困難な状況をどう診断し、限られた資源をどこへ集中したかを示す印象的なケースが多数登場する。具体例があることで、抽象的な戦略論よりはるかに理解しやすい。
一方、成功した戦略を事後的に分析すると、実際以上に一貫した物語として見えてしまう危険がある。
企業の成果には戦略だけでなく、景気、競争相手の失敗、技術変化、規制、偶然など多数の要因が関わる。一つの成功から一般原則を抽出する場合、どこまでが戦略の効果で、どこからが環境条件なのかを厳密に切り分けることは難しい。
したがって、本書の事例は「この原則を使えば成功できる」という証明として読むより、戦略的思考とはどのような形を取るのかを示す思考材料として読む方がよい。
ルメルト自身の中心的主張も、成功を保証する公式の提示ではない。むしろ、不確実な状況であっても、問題を曖昧にしたまま大量の目標を並べるより、仮説を立て、重要な制約を選び、整合した行動を取る方が戦略として優れている、という主張なのである。
他の戦略論とどこが違うのか
経営戦略の議論では、マイケル・ポーターの競争戦略論のように、業界構造や競争優位を分析する枠組みが大きな位置を占めてきた。また、企業内部の資源や能力を競争優位の源泉として見る考え方も発展してきた。
ルメルトはそれらと対立するというより、さらに一段手前の問いを置いている。
どの分析枠組みを使うにせよ、「この組織はいま何に対処しなければならないのか」という診断がなければ戦略は始まらない、という立場である。
このため本書は、特定の業界分析ツールや事業戦略のテンプレートを提供する本というより、「戦略を考えるとは何をすることなのか」を整理するメタ戦略論として読むことができる。
また、目標管理やビジョン経営に対しても緊張関係を持つ。野心的な目標そのものを否定しているわけではない。しかし、目標は到達したい場所を示すだけであり、そこへ至る障害を説明しない。
「売上を倍増させる」は目標であって戦略ではない。「業界トップになる」も同様である。
この区別は単純だが、実務では驚くほど崩れやすい。
出版後も残ったのは、戦略を見抜くための語彙である
本書は2011年の刊行後、経営戦略を考える際の代表的な一般向け書籍の一つとして広く読まれてきた。その影響を厳密に測ることは難しいが、「戦略と目標を区別する」「診断から始める」「整合した行動を組み合わせる」という語彙が、本書を長く読ませている理由だろう。
AI、デジタル化、地政学、脱炭素など経営者が掲げるテーマが増えるほど、本書の警告はむしろ重要になる。
「AIを活用する」「グローバル化する」「データドリブン経営を実現する」といった言葉は、それだけでは戦略にならない。
何が問題なのか。なぜそれが重要なのか。どの制約へ働きかけるのか。何をしないのか。そして、具体的な行動同士は互いを補強しているのか。
この問いに答えられなければ、新しい経営用語をいくら追加しても戦略には近づかない。
再読するときに問うべきこと
初読では、「悪い戦略」の痛快な批判に目が向きやすい。しかし再読するときには、本書そのものにも同じ基準を適用したい。
戦略にとって最も難しいのが診断なら、その診断の質を組織はどう高めればよいのか。少数の重要課題への集中は、複雑な組織でどこまで可能なのか。環境が急速に変化するとき、一つの基本方針へ資源を集中することは強みなのか、それとも硬直性を生むのか。
そして何より、「重要な問題を選ぶ」という判断を誰が行い、その判断が間違っていたとき、組織はどのように修正するのか。
『Good Strategy Bad Strategy』の価値は、正解となる戦略を教えることではない。
会議資料に書かれた壮大な目標を見たとき、「それで、何が問題なのか」「なぜこの行動なのか」「何を諦めるのか」と問い返す習慣を与えることにある。
戦略とは未来を語る技術ではない。複雑な現実から重要な問題を切り出し、限られた力をそこへ賭ける技術である。
本書を読み終えた後に残るべきなのは、成功企業の事例集ではなく、自分たちが「戦略」と呼んでいるものを疑うための基準だろう。